محاسبه بهای تمام‌شده خدمات رادیولوژی؛ چرا تقسیم کل هزینه بر تعداد بیماران اشتباه است؟
فرض کنید واحد مالی یک بیمارستان می‌خواهد بهای تمام‌شده خدمات تصویربرداری را محاسبه کند. در پایان ماه اطلاعات زیر استخراج شده است: کل هزینه مرکز تصویربرداری ۹ میلیارد ریال و تعداد خدمات انجام‌شده ۳٬۰۰۰ مورد.
اگر ساده‌ترین روش را انتخاب کنیم، ۹٬۰۰۰٬۰۰۰٬۰۰۰ ÷ ۳٬۰۰۰ برابر ۳٬۰۰۰٬۰۰۰ ریال می‌شود. پس ظاهراً بهای تمام‌شده متوسط هر خدمت تصویربرداری ۳ میلیون ریال است. محاسبه از نظر ریاضی درست است؛ اما از نظر هزینه‌یابی می‌تواند بسیار گمراه‌کننده باشد. چرا؟ چون این ۳٬۰۰۰ خدمت همگی یکسان نیستند.
فرض کنیم ترکیب خدمات مرکز چنین باشد:
| نوع خدمت | تعداد |
|---|---|
| رادیوگرافی ساده | ۱٬۸۰۰ |
| سونوگرافی | ۷۰۰ |
| CT Scan | ۴۰۰ |
| MRI | ۱۰۰ |
| جمع | ۳٬۰۰۰ |
آیا منطقی است بگوییم هر چهار خدمت دقیقاً ۳ میلیون ریال هزینه دارند؟ مسلماً خیر. زمان استفاده از دستگاه، نیروی انسانی، استهلاک تجهیزات، مواد مصرفی و سایر منابع مورد استفاده این خدمات با یکدیگر متفاوت است. در هزینه‌یابی خدمات سلامت، موضوع هزینه می‌تواند خودِ خدمت یا خروجی باشد و هزینه باید متناسب با منابعی که آن خدمت مصرف می‌کند تعیین شود.
اول هزینه‌های قابل ردیابی
بنابراین ابتدا هزینه‌هایی را که مستقیماً قابل انتساب هستند، به همان خدمت اختصاص می‌دهیم. مثلاً اگر ماده مصرفی مشخصی فقط برای یک نوع خدمت مصرف شده، منطقی نیست ابتدا آن را در سربار مرکز قرار دهیم و بعد بین همه خدمات تقسیم کنیم. اصل مهم این است که هرجا هزینه مستقیماً قابل ردیابی است، مستقیم به خدمت منتسب شود. هرچه هزینه‌های قابل ردیابی بیشتری شناسایی شوند، وابستگی محاسبه بهای تمام‌شده به تخصیص‌های کلی کمتر می‌شود.
فرض کنیم از ۹ میلیارد ریال هزینه مرکز تصویربرداری، پس از شناسایی هزینه‌های مستقیم و تخصیص هزینه‌های مشترک، هزینه خدمات به شکل زیر تعیین شده است:
| نوع خدمت | هزینه تخصیص‌یافته |
|---|---|
| رادیوگرافی ساده | ۲٬۷۰۰٬۰۰۰٬۰۰۰ ریال |
| سونوگرافی | ۱٬۷۵۰٬۰۰۰٬۰۰۰ ریال |
| CT Scan | ۲٬۴۰۰٬۰۰۰٬۰۰۰ ریال |
| MRI | ۲٬۱۵۰٬۰۰۰٬۰۰۰ ریال |
| جمع | ۹٬۰۰۰٬۰۰۰٬۰۰۰ ریال |
حالا بهای تمام‌شده هر خدمت را محاسبه می‌کنیم. رادیوگرافی ساده: ۲٬۷۰۰٬۰۰۰٬۰۰۰ ÷ ۱٬۸۰۰ برابر ۱٬۵۰۰٬۰۰۰ ریال. سونوگرافی: ۱٬۷۵۰٬۰۰۰٬۰۰۰ ÷ ۷۰۰ برابر ۲٬۵۰۰٬۰۰۰ ریال. CT Scan: ۲٬۴۰۰٬۰۰۰٬۰۰۰ ÷ ۴۰۰ برابر ۶٬۰۰۰٬۰۰۰ ریال. و MRI: ۲٬۱۵۰٬۰۰۰٬۰۰۰ ÷ ۱۰۰ برابر ۲۱٬۵۰۰٬۰۰۰ ریال.
| خدمت | تعداد | بهای تمام‌شده هر خدمت |
|---|---|---|
| رادیوگرافی ساده | ۱٬۸۰۰ | ۱٬۵۰۰٬۰۰۰ ریال |
| سونوگرافی | ۷۰۰ | ۲٬۵۰۰٬۰۰۰ ریال |
| CT Scan | ۴۰۰ | ۶٬۰۰۰٬۰۰۰ ریال |
| MRI | ۱۰۰ | ۲۱٬۵۰۰٬۰۰۰ ریال |
اگر از روش متوسط ساده استفاده می‌کردیم، برای همه خدمات عدد ۳ میلیون ریال به دست می‌آمد. در نتیجه بهای تمام‌شده رادیوگرافی ساده را بیش از واقع نشان می‌دادیم و در مقابل هزینه MRI و CT را کمتر از واقع برآورد می‌کردیم.
وقتی خدمات یک دستگاه هم یکسان نیستند
اما هنوز یک مشکل باقی مانده است. فرض کنید مرکز تصویربرداری فقط یک دستگاه CT ندارد؛ بلکه خدمات مختلف CT ارائه می‌کند: CT بدون تزریق، CT با تزریق، CT یک ناحیه و CT چند ناحیه. در این شرایط حتی تقسیم کل هزینه CT بر تعداد CT هم ممکن است دقیق نباشد، چون همه CTها مقدار یکسانی از منابع مصرف نمی‌کنند. اینجاست که مفهوم واحد نسبی خدمت یا RVU کاربرد پیدا می‌کند.
به جای اینکه بگوییم هر خدمت یک واحد است، به خدمات مختلف بر اساس میزان مصرف منابع وزن متفاوت می‌دهیم. مثلاً فرض کنیم برای هزینه‌یابی داخلی مرکز تصویربرداری چنین وزن‌هایی تعیین شده باشد:
| خدمت | وزن نسبی |
|---|---|
| رادیوگرافی ساده | ۱ |
| سونوگرافی | ۲ |
| CT Scan | ۴ |
| MRI | ۸ |
این وزن‌ها در این مثال صرفاً برای توضیح روش هستند و باید در عمل بر اساس مصرف منابع و اطلاعات واقعی مرکز تعیین شوند.
حالا تعداد خدمات را در وزن آنها ضرب می‌کنیم: رادیوگرافی ۱٬۸۰۰ × ۱ برابر ۱٬۸۰۰ واحد نسبی، سونوگرافی ۷۰۰ × ۲ برابر ۱٬۴۰۰ واحد، CT برابر ۴۰۰ × ۴ یعنی ۱٬۶۰۰ واحد، و MRI برابر ۱۰۰ × ۸ یعنی ۸۰۰ واحد. پس مجموع فعالیت مرکز ۵٬۶۰۰ واحد نسبی است.
اگر بخشی از هزینه‌های مشترک مرکز، مثلاً ۲٬۸۰۰٬۰۰۰٬۰۰۰ ریال، قرار باشد بر اساس این شاخص توزیع شود: ۲٬۸۰۰٬۰۰۰٬۰۰۰ ÷ ۵٬۶۰۰ برابر ۵۰۰٬۰۰۰ ریال. یعنی هزینه هر واحد نسبی ۵۰۰ هزار ریال خواهد بود.
| خدمت | وزن | سهم از هزینه مشترک |
|---|---|---|
| رادیوگرافی ساده | ۱ | ۵۰۰٬۰۰۰ ریال |
| سونوگرافی | ۲ | ۱٬۰۰۰٬۰۰۰ ریال |
| CT Scan | ۴ | ۲٬۰۰۰٬۰۰۰ ریال |
| MRI | ۸ | ۴٬۰۰۰٬۰۰۰ ریال |
این روش یک تفاوت اساسی با تقسیم ساده هزینه دارد. در روش اول، هر خدمت یک واحد محسوب می‌شد؛ اما اینجا هر خدمت متناسب با وزن مصرف منابع سهم می‌گیرد.
همه مطالب این سری
این مطلب بخشی از یک سری آموزشی درباره بهای تمام‌شده و تحلیل هزینه در بیمارستان است. ترتیب مطالب به این شکل است:
- محاسبه بهای تمام‌شده خدمات آزمایشگاه بیمارستان با یک مثال کامل
- بهای تمام‌شده آزمایش CBC چگونه محاسبه می‌شود؟ مثال عددی از صفر تا صد
- چرا با کاهش تعداد آزمایش‌ها بهای تمام‌شده هر آزمایش افزایش می‌یابد؟
- بودجه انعطاف‌پذیر آزمایشگاه بیمارستان؛ افزایش هزینه همیشه به معنی عملکرد نامطلوب نیست
- تحلیل انحراف هزینه آزمایشگاه؛ افزایش هزینه از قیمت است یا مصرف؟
- محاسبه بهای تمام‌شده خدمات رادیولوژی؛ چرا تقسیم کل هزینه بر تعداد بیماران اشتباه است؟ (همین مطلب)
- بهای تمام‌شده یک عمل جراحی چگونه محاسبه می‌شود؟ نقش زمان اتاق عمل در هزینه‌یابی
- بهای تمام‌شده هر روز بستری چگونه محاسبه می‌شود؟ چرا روز-بیمار به‌تنهایی کافی نیست؟
- بهای تمام‌شده هر مراجعه به اورژانس؛ چرا تقسیم کل هزینه بر تعداد بیماران کافی نیست؟
- چرا هزینه داروی بیماران افزایش پیدا کرده است؟ تفکیک اثر قیمت از مقدار مصرف
- چرا هزینه رختشویخانه بیمارستان افزایش یافته؟ تحلیل قیمت، بهره‌وری، حجم و شدت خدمت
- هزینه نظافت بیمارستان را چگونه بین بخش‌ها تسهیم کنیم؟ متراژ یا ساعت خدمت؟
- بهای تمام‌شده هر وعده غذای بیمار چگونه محاسبه می‌شود؟
- هزینه حقوق آزمایشگاه بیشتر شده؛ واقعاً نیروی انسانی بیشتری مصرف شده یا فقط نرخ هزینه بالا رفته؟
- هزینه بخش بستری بیشتر از انتظار شده؛ مشکل از قیمت است، مصرف منابع یا تعداد روز-بیمار؟
- وقتی واحدهای پشتیبانی بیمارستان به هم خدمت می‌دهند، بهای تمام‌شده چگونه محاسبه می‌شود؟
چرا کاهش تعداد خدمت لزوماً کاهش هزینه نیست
این موضوع در بیمارستان اهمیت زیادی دارد؛ چون افزایش تعداد خدمات الزاماً به معنی افزایش متناسب هزینه نیست. اگر ترکیب خدمات به سمت خدمات پیچیده‌تر و پرمصرف‌تر حرکت کند، هزینه می‌تواند با سرعت بیشتری افزایش پیدا کند. تغییر شدت و ترکیب خدمات می‌تواند جدا از تغییر صرف حجم، هزینه بیمارستان را تغییر دهد.
حالا یک مثال مدیریتی جالب‌تر. فرض کنید ماه قبل مرکز تصویربرداری ۳٬۲۰۰ خدمت انجام داده و این ماه فقط ۳٬۰۰۰ خدمت انجام داده است. مدیر ممکن است بگوید حجم فعالیت کاهش پیدا کرده، پس هزینه هم باید کاهش پیدا کند. اما اگر ماه قبل بیشتر خدمات رادیوگرافی ساده بوده و این ماه سهم CT و MRI افزایش پیدا کرده باشد، ممکن است با وجود کاهش تعداد خدمات، مصرف واقعی منابع افزایش پیدا کرده باشد.
بنابراین برای ارزیابی عملکرد مرکز تصویربرداری، تعداد خدمات ماه قبل و تعداد خدمات ماه جاری به‌تنهایی کافی نیست؛ بلکه باید ترکیب خدمات نیز بررسی شود. این همان جایی است که استفاده از واحدهای نسبی خدمت می‌تواند تصویر بهتری از حجم واقعی فعالیت ارائه کند.
موضوع دیگری که نباید فراموش شود، هزینه‌های پشتیبانی بیمارستان است. رادیولوژی یک مرکز ارائه‌دهنده خدمت مستقیم است، اما از خدمات بخش‌هایی مانند تأسیسات، نظافت و امور اداری نیز استفاده می‌کند. هزینه این مراکز باید با یک مبنای منطقی به مراکز مستقیم تخصیص داده شود.
جمع‌بندی
اشتباه رایج این است که بگوییم کل هزینه رادیولوژی تقسیم بر تعداد کل خدمات برابر بهای تمام‌شده هر خدمت است. این عدد فقط زمانی قابل اتکاست که خدمات تقریباً همگن باشند. در مرکزی مثل تصویربرداری که خدمات از نظر مصرف منابع تفاوت قابل توجهی دارند، بهتر است ابتدا خدمات تفکیک شوند، هزینه‌های قابل ردیابی مستقیماً به آنها منتسب شود و هزینه‌های مشترک نیز با محرک یا وزن مناسبی بین خدمات توزیع شود.
در مثال ما متوسط ساده مرکز ۳٬۰۰۰٬۰۰۰ ریال بود. اما بعد از تفکیک خدمات دیدیم بهای تمام‌شده از ۱٬۵۰۰٬۰۰۰ ریال برای رادیوگرافی ساده تا ۲۱٬۵۰۰٬۰۰۰ ریال برای MRI متفاوت است. پس در هزینه‌یابی بیمارستان، تعداد خدمت همیشه معادل حجم واقعی فعالیت نیست. گاهی مهم‌تر از اینکه بدانیم چند خدمت ارائه شده، این است که بدانیم چه خدماتی و با چه میزان مصرف منابع ارائه شده‌اند.
منبع : سایت حسابداری بیمارستان
کانال تلگرام @hospitalaccounting