هزینه نظافت بیمارستان را چگونه بین بخش‌ها تسهیم کنیم؟ متراژ یا ساعت خدمت؟
فرض کنید مسئول امور مالی بیمارستان می‌خواهد هزینه واحد خدمات و نظافت را بین بخش‌های مختلف بیمارستان تسهیم کند. یک راه ساده این است که کل هزینه نظافت را بر اساس متراژ هر بخش توزیع کنیم. اما آیا همیشه متراژ بهترین مبنای تسهیم است؟ خیر.
ممکن است دو بخش هر دو ۱٬۰۰۰ مترمربع مساحت داشته باشند، اما میزان استفاده آنها از خدمات نظافت کاملاً متفاوت باشد. بخش بستری، اتاق عمل، تصویربرداری، فضای اداری و راهروها الزاماً به یک اندازه نیروی خدماتی مصرف نمی‌کنند. برای واحد خدمات و نظافت دو مبنای قابل استفاده مطرح است: مساحت فضای تحت پوشش، یا ساعات واقعی خدمات نظافت ارائه‌شده به هر بخش.
مبنای اول: ساعات واقعی خدمت
فرض کنید اطلاعات ثبت‌شده بیمارستان نشان می‌دهد واحد خدمات در یک دوره مجموعاً ۳٬۰۰۰ ساعت خدمت نظافت ارائه کرده است. از این مقدار ۱۵۰ ساعت مربوط به چرا هزینه رختشویخانه بیمارستان افزایش یافته؟ تحلیل قیمت، بهره‌وری، حجم و شدت خدمت، ۹۰۰ ساعت مربوط به محاسبه بهای تمام‌شده خدمات رادیولوژی؛ چرا تقسیم کل هزینه بر تعداد بیماران اشتباه است؟ و ۱٬۹۵۰ ساعت مربوط به بهای تمام‌شده هر روز بستری چگونه محاسبه می‌شود؟ چرا روز-بیمار به‌تنهایی کافی نیست؟ بوده است.
بنابراین سهم هر واحد از ساعات خدمات نظافت چنین است: رختشویخانه ۱۵۰ ÷ ۳٬۰۰۰ یعنی ۵ درصد، رادیولوژی ۹۰۰ ÷ ۳٬۰۰۰ یعنی ۳۰ درصد، و بخش بستری ۱٬۹۵۰ ÷ ۳٬۰۰۰ یعنی ۶۵ درصد. حالا اگر بخواهیم هزینه واحد خدمات را بر اساس ساعات واقعی خدمت تسهیم کنیم، ۵ درصد هزینه به رختشویخانه، ۳۰ درصد به رادیولوژی و ۶۵ درصد به بخش بستری تعلق می‌گیرد.
مبنای دوم: مساحت
اما اگر مبنای تسهیم را از ساعت خدمت به متراژ تغییر دهیم، نتیجه عوض می‌شود. در همان مثال، فضای مورد استفاده چنین است: رختشویخانه ۵۰٬۰۰۰ واحد مساحت، رادیولوژی ۱۰٬۰۰۰ واحد، و بخش بستری ۱۴۰٬۰۰۰ واحد؛ مجموع ۲۰۰٬۰۰۰ واحد مساحت.
پس سهم بخش‌ها بر اساس مساحت می‌شود: رختشویخانه ۵۰٬۰۰۰ ÷ ۲۰۰٬۰۰۰ یعنی ۲۵ درصد، رادیولوژی ۱۰٬۰۰۰ ÷ ۲۰۰٬۰۰۰ یعنی ۵ درصد، و بخش بستری ۱۴۰٬۰۰۰ ÷ ۲۰۰٬۰۰۰ یعنی ۷۰ درصد.
حالا تفاوت را ببینید
| واحد | ساعت خدمت | سهم | مساحت | سهم | اختلاف |
|---|---|---|---|---|---|
| رختشویخانه | ۱۵۰ | ۵٪ | ۵۰٬۰۰۰ | ۲۵٪ | +۲۰ واحد درصد |
| رادیولوژی | ۹۰۰ | ۳۰٪ | ۱۰٬۰۰۰ | ۵٪ | −۲۵ واحد درصد |
| بخش بستری | ۱٬۹۵۰ | ۶۵٪ | ۱۴۰٬۰۰۰ | ۷۰٪ | +۵ واحد درصد |
| جمع | ۳٬۰۰۰ | ۱۰۰٪ | ۲۰۰٬۰۰۰ | ۱۰۰٪ |
اگر ساعات واقعی نظافت مبنا باشد، سهم رادیولوژی ۳۰ درصد است؛ اگر متراژ مبنا باشد، سهم رادیولوژی فقط ۵ درصد می‌شود. یعنی سهم این بخش با تغییر مبنا شش برابر کوچک‌تر می‌شود. فقط با تغییر مبنای تسهیم، سهم هزینه‌ای که به یک بخش منتقل می‌شود می‌تواند به‌شدت تغییر کند.
همه مطالب این سری
این مطلب بخشی از یک سری آموزشی درباره بهای تمام‌شده و تحلیل هزینه در بیمارستان است. ترتیب مطالب به این شکل است:
- محاسبه بهای تمام‌شده خدمات آزمایشگاه بیمارستان با یک مثال کامل
- بهای تمام‌شده آزمایش CBC چگونه محاسبه می‌شود؟ مثال عددی از صفر تا صد
- چرا با کاهش تعداد آزمایش‌ها بهای تمام‌شده هر آزمایش افزایش می‌یابد؟
- بودجه انعطاف‌پذیر آزمایشگاه بیمارستان؛ افزایش هزینه همیشه به معنی عملکرد نامطلوب نیست
- تحلیل انحراف هزینه آزمایشگاه؛ افزایش هزینه از قیمت است یا مصرف؟
- محاسبه بهای تمام‌شده خدمات رادیولوژی؛ چرا تقسیم کل هزینه بر تعداد بیماران اشتباه است؟
- بهای تمام‌شده یک عمل جراحی چگونه محاسبه می‌شود؟ نقش زمان اتاق عمل در هزینه‌یابی
- بهای تمام‌شده هر روز بستری چگونه محاسبه می‌شود؟ چرا روز-بیمار به‌تنهایی کافی نیست؟
- بهای تمام‌شده هر مراجعه به اورژانس؛ چرا تقسیم کل هزینه بر تعداد بیماران کافی نیست؟
- چرا هزینه داروی بیماران افزایش پیدا کرده است؟ تفکیک اثر قیمت از مقدار مصرف
- چرا هزینه رختشویخانه بیمارستان افزایش یافته؟ تحلیل قیمت، بهره‌وری، حجم و شدت خدمت
- هزینه نظافت بیمارستان را چگونه بین بخش‌ها تسهیم کنیم؟ متراژ یا ساعت خدمت؟ (همین مطلب)
- بهای تمام‌شده هر وعده غذای بیمار چگونه محاسبه می‌شود؟
- هزینه حقوق آزمایشگاه بیشتر شده؛ واقعاً نیروی انسانی بیشتری مصرف شده یا فقط نرخ هزینه بالا رفته؟
- هزینه بخش بستری بیشتر از انتظار شده؛ مشکل از قیمت است، مصرف منابع یا تعداد روز-بیمار؟
- وقتی واحدهای پشتیبانی بیمارستان به هم خدمت می‌دهند، بهای تمام‌شده چگونه محاسبه می‌شود؟
چرا این موضوع برای بهای تمام‌شده مهم است
فرض کنید هزینه نظافت بخش رادیولوژی کمتر از واقع به آن تخصیص داده شود. در این صورت بهای تمام‌شده خدمات رادیولوژی نیز کمتر از واقع محاسبه می‌شود. در مقابل، اگر هزینه بیشتری از میزان واقعی استفاده به بخش بستری منتقل شود، بهای تمام‌شده روز-بیمار بیش از واقع نشان داده خواهد شد.
بنابراین مسئله فقط این نیست که کل هزینه نظافت بیمارستان چقدر است. سؤال مهم‌تر این است که این هزینه بر چه مبنایی بین مراکز فعالیت توزیع شده است. انتخاب محرک هزینه باید تا حد ممکن رابطه واقعی میان مصرف خدمت و هزینه را نشان دهد.
اگر بیمارستان اطلاعات ساعات واقعی خدمات نظافت هر بخش را ثبت می‌کند، این اطلاعات می‌تواند تصویر دقیق‌تری از میزان استفاده بخش‌ها از واحد خدمات بدهد. اگر چنین اطلاعاتی در دسترس نباشد، مساحت فضای تحت نظافت می‌تواند یک مبنای قابل استفاده باشد؛ مساحت فضای خدمت‌گرفته یکی از مبانی شناخته‌شده برای تخصیص هزینه نظافت است.
همه نظافت، سربار نیست
اما نکته مهم‌تری هم وجود دارد. تمام خدمات نظافت لزوماً نباید به‌عنوان یک سربار کلی بیمارستان دیده شوند. اگر نیروی خدماتی مستقیماً اتاق یک بیمار یا فضای مشخصی را نظافت می‌کند و امکان ردیابی آن خدمت وجود دارد، می‌توان آن خدمت را بسیار دقیق‌تر به محل مصرف مرتبط کرد؛ نظافت اتاق بیمار نمونه‌ای از خدمتی است که قابلیت ارتباط مستقیم با بیمار دارد. این نگاه باعث می‌شود حجم بزرگی از هزینه‌ها بی‌دلیل داخل یک استخر سربار عمومی ریخته نشوند.
مبنای آسان، لزوماً مبنای درست نیست
یک نکته دیگر نیز برای مسئول امور مالی بیمارستان مهم است: مبنای تسهیم را نباید فقط به این دلیل انتخاب کنیم که محاسبه آن آسان‌تر است. مثلاً ممکن است متراژ تمام بخش‌ها در سیستم موجود باشد و بنابراین استفاده از آن بسیار ساده باشد. اما اگر بخش کوچکی مثل یک فضای درمانی پرتردد، ساعت نظافت بسیار بیشتری از یک فضای اداری بزرگ مصرف کند، تسهیم صرفاً بر اساس متراژ می‌تواند هزینه خدمات را تحریف کند.
در مقابل، ثبت ساعت خدمت نیز زمانی ارزش دارد که اطلاعات آن واقعاً قابل اتکا باشد. پس هدف پیدا کردن پیچیده‌ترین محرک هزینه نیست؛ هدف انتخاب مبنایی است که مصرف واقعی خدمت را بهتر منعکس کند.
این موضوع فقط درباره نظافت نیست؛ همین منطق در کل هزینه‌یابی بیمارستان کاربرد دارد. برای هر واحد پشتیبانی باید بپرسیم چه چیزی باعث مصرف خدمت این واحد توسط سایر بخش‌ها می‌شود، و بعد همان عامل را تا حد امکان به‌عنوان محرک هزینه انتخاب کنیم.
به همین دلیل، انتخاب مبنای تسهیم یکی از مهم‌ترین تصمیم‌های مسئول امور مالی در محاسبه بهای تمام‌شده است؛ چون حتی اگر تمام هزینه‌های بیمارستان به‌درستی ثبت شده باشند، یک مبنای تسهیم نامناسب می‌تواند بهای تمام‌شده بخش‌ها و خدمات را به شکل قابل‌توجهی جابه‌جا کند.
منبع : سایت حسابداری بیمارستان
کانال تلگرام @hospitalaccounting