مطالعه‌ی موردی: محاسبه‌ی بهای تمام‌شده در یک بیمارستان ناحیه‌ای ۵۰ تخت (نمونه‌ی بنگلادش)
یکی از بهترین راه‌های یادگیری «محاسبه‌ی بهای تمام‌شده‌ی خدمات» (unit costing) در بیمارستان، دنبال‌کردن یک نمونه‌ی واقعی است. در این نوشته یک تمرین کاربردی از راهنمای سازمان جهانی بهداشت (WHO) درباره‌ی تحلیل هزینه‌های بیمارستانی را با هم مرور می‌کنیم: یک بیمارستان ناحیه‌ای معمولی در بنگلادش با حدود ۵۰ تخت و ۷۴ پرسنل. هدف این است که ببینیم چطور از داده‌های خام هزینه به «بهای هر روز-بستری»، «بهای هر عمل جراحی» و «بهای هر پذیرش سرپایی» می‌رسیم؛ دقیقا همان کاری که هر مسئول امور مالی بیمارستان باید بلد باشد.
صورت مسئله: بیمارستان چه شکلی است؟
یک بیمارستان ناحیه‌ای نمونه دارای ۵۰ تخت و ۷۴ نفر پرسنل است: ۱۴ پزشک، ۲۶ پرستار، ۱۵ تکنسین و کارکنان ماهر، و ۱۹ نیروی پشتیبانی ساده. برای تحلیل هزینه، فعالیت‌های بیمارستان به «مراکز هزینه» (cost centres) تقسیم شده‌اند تا معلوم شود هر ریال کجا خرج می‌شود.
- سه مرکز مراقبت نهایی از بیمار (patient care): بخش بستری، اتاق عمل، و درمانگاه سرپایی و اورژانس.
- چهار مرکز واسط (intermediate): آمبولانس، رادیولوژی، داروخانه، و آزمایشگاه.
- یک مرکز سربار (overhead): «اداری و سایر» که نظافت، نگهبانی، تعمیرات و هزینه‌ی استهلاک ساختمان را در خود جای می‌دهد.
نکته‌ی مهم در محاسبه‌ی حقوق این است که هزینه‌ی پرسنل «حقوق پایه به‌علاوه‌ی مزایا» است؛ در این نمونه مزایا معادل ۶۰٪ حقوق پایه در نظر گرفته شده. برای مثال هزینه‌ی سالانه‌ی هر پزشک حدود ۲۲۲۵ دلار، هر پرستار ۱۱۵۰ دلار، هر تکنسین/
داده‌های کلیدی هزینه (هزینه‌های مستقیم هر مرکز)
جمع هزینه‌های مستقیم سالانه‌ی این بیمارستان ۱۳۱٬۲۲۳ دلار است. تفکیک هزینه‌های مستقیم (direct expense) هر مرکز چنین است (ارقام به دلار):
- اداری و سایر (سربار): ۳۴٬۹۰۲
- بخش بستری: ۳۰٬۵۸۲ | اتاق عمل: ۱۴٬۸۱۱ | درمانگاه سرپایی: ۱۱٬۰۵۴
- آمبولانس: ۱۲٬۸۰۴ | رادیولوژی: ۶٬۱۹۹ | داروخانه: ۱۱٬۷۳۷ | آزمایشگاه: ۹٬۱۳۴
نکته‌ی جالب این است که هزینه‌ی سربار (۳۴٬۹۰۲ دلار) تنها حدود یک‌چهارم کل هزینه‌ی بیمارستان است. بقیه‌ی هزینه، مستقیما به مراکز واسط و مراکز درمانی تعلق دارد. حالا باید همین سربار را به مراکز خدمت‌دهنده «سرشکن» کنیم تا بهای تمام‌شده‌ی واقعی هر خدمت به دست بیاید.
گام یک: سرشکن‌کردن سربار (Overhead allocation)
چون سربار سهم کوچکی از کل هزینه دارد و ماهیت آن پشتیبانی عمومی است، مدیران تصمیم گرفتند آن را «به‌نسبت هزینه‌ی مستقیم هر مرکز» تقسیم کنند (allocation statistic = direct cost). یعنی هر مرکزی که هزینه‌ی مستقیم بیشتری دارد، سهم بیشتری از سربار می‌گیرد. روش کار ساده است: ابتدا جمع هزینه‌ی مستقیم مراکز نهایی و واسط را حساب می‌کنیم (۹۶٬۳۲۱ دلار، بدون احتساب خود سربار)، سپس سهم درصدی هر مرکز را از این عدد به دست می‌آوریم و همان درصد را در ۳۴٬۹۰۲ دلار سربار ضرب می‌کنیم.
برای مثال بخش بستری با هزینه‌ی مستقیم ۳۰٬۵۸۲ دلار، سهمش ۳۱٬۷۵٪ از کل می‌شود؛ پس ۱۱٬۰۸۱ دلار سربار می‌گیرد و هزینه‌ی کل آن به ۴۱٬۶۶۳ دلار می‌رسد. با همین منطق، هزینه‌ی کل هر مرکز (مستقیم + سربار سرشکن‌شده) چنین می‌شود:
- بخش بستری: ۴۱٬۶۶۳ | اتاق عمل: ۲۰٬۱۷۸ | درمانگاه سرپایی: ۱۵٬۰۵۹
- آمبولانس: ۱۷٬۴۴۴ | رادیولوژی: ۸٬۴۴۵ | داروخانه: ۱۵٬۹۹۰ | آزمایشگاه: ۱۲٬۴۴۴
- جمع کل باز هم ۱۳۱٬۲۲۳ دلار می‌ماند — یعنی هیچ هزینه‌ای گم یا اضافه نشده، فقط جابه‌جا شده است.
گام دو: تقسیم بر تعداد واحد و رسیدن به بهای واحد
حالا که هزینه‌ی کل هر مرکز مشخص شد، برای رسیدن به «بهای واحد» (unit cost) کافی است هزینه‌ی کل را بر تعداد واحد خدمت آن مرکز تقسیم کنیم. مثلا بخش بستری در سال ۱۵٬۰۰۰ روز-بستری داشته است؛ پس بهای هر روز-بستری برابر است با ۴۱٬۶۶۳ تقسیم بر ۱۵٬۰۰۰ که می‌شود حدود ۲٫۷۸ دلار. نتایج نهایی چنین است:
- هر روز-بستری (بخش بستری): ۴۱٬۶۶۳ ÷ ۱۵٬۰۰۰ روز ≈ ۲٫۷۸ دلار
- هر عمل جراحی (اتاق عمل): ۲۰٬۱۷۸ ÷ ۲٬۰۰۰ عمل ≈ ۱۰٫۰۹ دلار
- هر پذیرش سرپایی (درمانگاه): ۱۵٬۰۵۹ ÷ ۲۰٬۰۰۰ ویزیت ≈ ۰٫۷۵ دلار
- هر کیلومتر آمبولانس ≈ ۰٫۸۷ | هر گرافی رادیولوژی ≈ ۲٫۱۱ | هر نسخه‌ی دارو ≈ ۰٫۵۳ | هر آزمایش ≈ ۰٫۲۵ دلار
در ادامه‌ی همین تمرین، برای هر خدمت یک «تعرفه‌ی هدف» (target fee) تعیین می‌شود؛ یعنی درصدی از بهای واقعی که قرار است از بیماران پرداخت‌کننده دریافت شود. با در نظر گرفتن درصد بیمارانی که هزینه می‌پردازند و «کارایی وصول» (collection efficiency)، درآمد بالقوه‌ی سالانه‌ی این بیمارستان حدود ۳۵٬۹۰۷ دلار برآورد می‌شود — عددی که کمک می‌کند مدیر تصمیم بگیرد تعرفه‌ها چقدر باید بالا برود تا وابستگی به یارانه‌ی دولتی کم شود، بدون اینکه خدمت برای مردم عادی گران و دور از دسترس شود.
درس کاربردی برای مدیران بیمارستان‌های ایرانی
این مطالعه‌ی موردی نشان می‌دهد محاسبه‌ی بهای تمام‌شده کار پیچیده‌ای نیست و با سه گام ساده انجام می‌شود: نخست هزینه‌ها را در مراکز هزینه دسته‌بندی کنید، سپس سربار را به‌روش منطقی (مثلا به‌نسبت هزینه‌ی مستقیم) روی مراکز خدمت‌دهنده سرشکن کنید، و در پایان هزینه‌ی کل هر مرکز را بر تعداد واحد خدمتش تقسیم کنید. همین سه گام به شما می‌گوید هر روز-بستری، هر عمل و هر ویزیت واقعا چقدر برایتان تمام می‌شود. داشتن این اعداد، پیش‌شرط هر تصمیم درست است: تعیین تعرفه‌ی منصفانه، مذاکره با بیمه‌ها، شناسایی بخش‌های زیان‌ده و برنامه‌ریزی برای کاهش هزینه. توصیه‌ی عملی این است که همین جدول را برای بیمارستان خودتان بسازید؛ حتی با داده‌های تقریبی، نتیجه‌اش دید مدیریتی ارزشمندی به شما می‌دهد.
📘 دانلود نسخه کامل کتاب (PDF انگلیسی): تحلیل هزینه‌های بیمارستان — راهنمای مدیران (سازمان جهانی بهداشت)
کانال تلگرام @hospitalaccounting
منبع : سایت حسابداری بیمارستان