بهبود کارایی بیمارستان با استفاده از داده های هزینه
داده های هزینه فقط برای تنظیم بودجه به کار نمی روند. یکی از مهم ترین کاربردهای انها این است که به ما نشان می دهند کدام بخش بیمارستان کارامد کار می کند و کدام بخش منابع را هدر می دهد. در این نوشته به زبان ساده توضیح می دهیم که مسئول امور مالی بیمارستان و مدیر مالی دانشگاه چگونه می توانند از تحلیل هزینه برای کشف ناکارامدی و ارتقای بهره وری استفاده کنند.
کارایی کلی یعنی چه
گام نخست این است که برای هر بیمارستان بهای تمام شده هر واحد خروجی نهایی را حساب کنیم. دو شاخص پرکاربرد عبارت اند از بهای هر روز بستری و بهای هر ویزیت سرپایی. سپس این ارقام را میان بیمارستان های هم رده مقایسه می کنیم. یعنی درمانگاه شهرستان را با درمانگاه شهرستان، بیمارستان دانشگاهی را با بیمارستان دانشگاهی و مرکز ارجاع تخصصی را با مرکز ارجاع تخصصی می سنجیم. مقایسه یک بیمارستان کوچک شهرستانی با یک مرکز فوق تخصصی تهران هیچ معنایی ندارد، چون ماموریت و پیچیدگی بیماران انها یکسان نیست.
وقتی دو بیمارستان از نظر سطح تجهیزات و کیفیت مشابه باشند، بهای پایین تر هر روز بستری نشانه کارایی خوب و بهای بالاتر نشانه احتمالی ناکارامدی است. اما پیش از هر نتیجه گیری باید محتاط بود. گاهی یک بخش فقط به این دلیل هزینه کمتری دارد که بیماران سبک تری را پذیرش می کند، یا به این دلیل که کیفیت مراقبت را پایین اورده است، برای مثال داروی کافی به بیمار نمی دهد. پس بهای پایین همیشه به معنای کارایی بالا نیست.
ترکیب بیماران را نادیده نگیرید
برای اینکه مقایسه منصفانه باشد باید ترکیب بیماران را در نظر گرفت. اگر چند بیمارستان منابع ارجاع و شهرت مشابهی داشته باشند، منطقی است که فرض کنیم بیماران کمابیش همسانی را درمان می کنند. برای اندازه گیری این موضوع می توان نسبت بیمارانی را که تشخیص انها جدی تر است شمرد، یا سهم بیمارانی را که از مراکز دیگر ارجاع شده اند حساب کرد. برای سنجش کیفیت دارورسانی هم می توان شمار داروهای ضروری تجویز و تامین شده به دست بیمارستان را بر کل بیماران تقسیم کرد، یا دید که چه سهمی از داروهای نسخه شده واقعا از داروخانه خود بیمارستان تحویل داده شده است.
سه عامل گمراه کننده که باید کنار گذاشت
پیش از انکه بگوییم یک بیمارستان ناکارامد است، باید مطمئن شویم که عدد بالای بهای واحد ساختگی نیست. سه عامل گمراه کننده وجود دارد که مسئول امور مالی باید انها را بررسی و رد کند.
- تخصیص نادرست منابع میان دو مرکز. اگر بهای واحد در یک بیمارستان به طرز غیرعادی بالاست، شاید منابع بیش از اندازه به ان تخصیص یافته و از مرکز دیگر کم شده باشد. فرض کنید دو مرکز یک داروخانه مشترک دارند اما تقریبا تمام هزینه ان روی یک مرکز نشسته است. در این حالت هزینه ان مرکز به دروغ بالا و هزینه مرکز دیگر به دروغ پایین می شود. راه حل این است که مبنای سرشکن کردن هزینه مشترک را بازبینی کنیم.
- سهم بیش از اندازه یک خدمت خاص. ممکن است سهم منابعی که به یک بخش داده شده نامتناسب باشد. این خطا در بخش های کوچک بسیار خطرناک تر است، چون یک تفاوت کوچک، تغییر نسبی بزرگی در بهای واحد می سازد.
- بهای واحد بسیار پایین. گاهی عدد پایین به این معناست که منبع مهمی اصلا شمرده نشده است. اگر بخشی از داروها و ملزومات را خود بیمار از داروخانه بیرون تهیه کند و در دفاتر بیمارستان ثبت نشود، بهای واقعی درمان بسیار بیشتر از رقم دفتری است. شناخت دقیق نحوه کار بیمارستان به کشف این خطا کمک می کند.
مثال عددی سهم پرسنل
یک مثال ساده اهمیت بخش های کوچک را روشن می کند. فرض کنید مسئول امور مالی مطمئن نیست که بخش اورژانس ۵ درصد از پرسنل را می گیرد یا ۱۰ درصد. اگر عدد درست ۱۰ درصد باشد، بهای واحد پرسنلی این بخش دو برابر حالت ۵ درصد می شود. یعنی یک خطای کوچک در تخصیص، رقم را دو برابر می کند. اما همین تفاوت در یک بخش بزرگ کم اهمیت است. اگر سهم پرسنل بخش بستری داخلی و جراحی را ۵۰ درصد فرض کنیم یا ۵۵ درصد، بهای واحد فقط حدود یک دهم تغییر می کند. پس هرچه بخش کوچک تر باشد، دقت در تخصیص اهمیت بیشتری دارد. اگر بهای واحد یک بیمارستان برای همه خدمات به طور یکنواخت بالای میانگین باشد، ان بیمارستان به احتمال زیاد واقعا کم کارامد است، نه قربانی خطای تخصیص.
ظرفیت بلااستفاده و ضریب اشغال تخت
پس از کنار گذاشتن عوامل گمراه کننده، وقت ان است که بیمارستان های کارامد را از نزدیک بشناسیم و ببینیم چه ویژگی مشترکی دارند. مهم ترین ویژگی ها عبارت اند از ضریب اشغال تخت، شمار کارکنان به ازای هر تخت، شمار کارکنان به ازای هر روز بستری و سهم پزشکان از کل کارکنان. در بیمارستان های دولتی ایران، ضریب اشغال تخت پایین یکی از بزرگ ترین منابع اتلاف است. وقتی تختی خالی می ماند، هزینه ثابت ان مانند حقوق پرستار، استهلاک ساختمان و هزینه سربار همچنان پرداخت می شود، اما هیچ خروجی درمانی تولید نمی شود. نتیجه این است که بهای هر روز بستری بالا می رود. اگر بیمارستانی ۲۰۰ تخت داشته باشد و ضریب اشغال ان فقط ۴۰ درصد باشد، عملا هزینه ۲۰۰ تخت را می پردازد اما ارزش ۸۰ تخت کار می کند.
تصمیم های مدیریتی برای بالا بردن بهره وری
داده های هزینه به مدیر می گویند کجا باید دست به کار شود. چند تصمیم کاربردی که مسئول امور مالی و مدیر مالی دانشگاه می توانند بر پایه ان بگیرند از این قرار است:
- اگر ضریب اشغال یک بخش پایین است، تخت های ان را با بخش پرتقاضاتر ادغام کنید یا بخش را کوچک تر کنید تا هزینه سربار روی خروجی بیشتری سرشکن شود.
- ترکیب نهاده ها را بهینه کنید. اگر نسبت کارکنان به تخت بسیار بالاست بدون انکه کیفیت بهتر شود، احتمالا نیروی مازاد دارید و می توان ان را به بخش کم نیرو منتقل کرد.
- خدمات پشتیبانی گران مانند ازمایشگاه، رادیولوژی و اشپزخانه را میان چند مرکز مجاور به اشتراک بگذارید تا هزینه سربار هر مرکز کاهش یابد.
- بیمارستانی را که بهای واحد ان به طور یکنواخت بالای میانگین است هدف اصلاح قرار دهید و علت ریشه ای را در اشغال پایین، نیروی مازاد یا خرید گران جستجو کنید.
جمع بندی ساده است. بهای واحد یک ابزار مقایسه است، نه یک قضاوت نهایی. مسئول امور مالی نخست باید عوامل گمراه کننده مانند تخصیص نادرست و منابع شمرده نشده را کنار بگذارد، سپس با نگاه به ضریب اشغال تخت، ترکیب نیرو و هزینه سربار، منابع اتلاف را بیابد و با تصمیم های اصلاحی، بهره وری بیمارستان دولتی را گام به گام بالا ببرد.
دانلود نسخه کامل کتاب (PDF انگلیسی): تحلیل هزینه های بیمارستان — راهنمای مدیران (سازمان جهانی بهداشت)
کانال تلگرام @hospitalaccounting
منبع : سایت حسابداری بیمارستان