تخصیص بودجه بین بیمارستان ها با کمک تحلیل هزینه
هر سال یک دانشگاه علوم پزشکی با پرسشی دشوار روبرو است: بودجه محدودی که در اختیار دارد را چگونه بین چند بیمارستان تابعه تقسیم کند تا هم منصفانه باشد و هم کارایی را پاداش بدهد. روش رایج در بسیاری از مجموعه ها این است که بودجه امسال هر بیمارستان را بر پایه بودجه سال گذشته به علاوه یک درصد افزایش تعیین می کنند، یا آن را ساده بر اساس تعداد تخت یا جمعیت منطقه پخش می کنند. این مقاله نشان می دهد که با تکیه بر داده بهای تمام شده و حجم واقعی خدمات می توان تقسیمی روشن تر، عادلانه تر و کاراتر ساخت.
چرا تخصیص تاریخی و سرانه ساده کافی نیست
تخصیص بر پایه بودجه سال های گذشته یک عیب بزرگ دارد: خطاها و اسراف های گذشته را برای همیشه تکرار می کند. بیمارستانی که سال گذشته بیش از اندازه هزینه کرده، امسال هم سهم بزرگ تری می گیرد و در عمل ناکارایی پاداش می بیند. از سوی دیگر، تقسیم صرفا بر اساس جمعیت یا تعداد تخت، تفاوت در حجم واقعی کار را نادیده می گیرد؛ یک بیمارستان ممکن است تخت های خالی زیادی داشته باشد و بیمارستان دیگری با همان تعداد تخت، چند برابر بیمار پذیرش کند. مدیر مالی دانشگاه به معیاری نیاز دارد که کار انجام شده را اندازه بگیرد، نه صرفا ظرفیت اسمی یا سابقه بودجه را.
معیار مشترک حجم کار: روز بستری معادل
مشکل اصلی این است که بیمارستان دو نوع خدمت متفاوت تولید می کند: روز بستری و مراجعه سرپایی. این دو واحد قابل جمع مستقیم نیستند. راه حل، تبدیل هر دو به یک واحد مشترک است که به آن روز بستری معادل می گویند. برای این کار از ارزش نسبی هزینه استفاده می کنیم؛ یعنی می سنجیم که یک روز بستری چند برابر یک مراجعه سرپایی هزینه دارد. در نمونه ای که کتاب مرجع سازمان جهانی بهداشت می آورد، بهای تمام شده هر روز بستری حدود ۲۰.۶۶ دلار و هر مراجعه سرپایی حدود ۶.۶۱ دلار برآورد شده است؛ یعنی نسبتی نزدیک به یک به سه. با همین نسبت، هر سه مراجعه سرپایی معادل یک روز بستری شمرده می شود و مجموع خدمات هر بیمارستان به یک عدد واحد و قابل مقایسه تبدیل می گردد.
فرمول تخصیص بر پایه بار کاری و هزینه
ایده ساده است: سهم هر بیمارستان از بودجه، برابر با سهم آن از کل روزهای بستری معادل دانشگاه باشد. اگر یک بیمارستان ده درصد از روزهای بستری معادل کل مجموعه را در سال گذشته تولید کرده باشد، سال آینده ده درصد از بودجه را دریافت می کند. فرض کنید دانشگاه علوم پزشکی چهار بیمارستان تابعه دارد و مسئول امور مالی هر بیمارستان این ارقام را گزارش کرده است:
- بیمارستان الف: ۴۰۰۰۰ روز بستری و ۹۰۰۰۰ مراجعه سرپایی؛ معادل سرپایی ۳۰۰۰۰ روز بستری؛ مجموع ۷۰۰۰۰ روز بستری معادل.
- بیمارستان ب: ۲۵۰۰۰ روز بستری و ۶۰۰۰۰ مراجعه سرپایی؛ معادل سرپایی ۲۰۰۰۰؛ مجموع ۴۵۰۰۰ روز بستری معادل.
- بیمارستان ج: ۱۵۰۰۰ روز بستری و ۳۰۰۰۰ مراجعه سرپایی؛ معادل سرپایی ۱۰۰۰۰؛ مجموع ۲۵۰۰۰ روز بستری معادل.
- بیمارستان د: ۸۰۰۰ روز بستری و ۱۲۰۰۰ مراجعه سرپایی؛ معادل سرپایی ۴۰۰۰؛ مجموع ۱۲۰۰۰ روز بستری معادل.
مجموع روزهای بستری معادل چهار بیمارستان برابر ۱۵۲۰۰۰ است. اگر کل بودجه قابل تقسیم دانشگاه ۱۵۲۰ میلیارد ریال باشد، سهم هر روز بستری معادل ۱۰ میلیون ریال می شود. حالا تقسیم آسان است: بیمارستان الف ۷۰۰ میلیارد، بیمارستان ب ۴۵۰ میلیارد، بیمارستان ج ۲۵۰ میلیارد و بیمارستان د ۱۲۰ میلیارد ریال دریافت می کند. در این روش هر بیمارستان به ازای هر روز بستری و هر مراجعه سرپایی دقیقا یک مبلغ برابر می گیرد و پاداش، مستقیم به کار انجام شده گره می خورد.
مزایای این رویکرد
- عینی و شفاف است و از چانه زنی و نفوذ سلیقه ای فاصله می گیرد؛ مدیر مالی دانشگاه می تواند منطق هر رقم را با عدد توضیح بدهد.
- بهره وری را پاداش می دهد؛ بیمارستانی که بیمار بیشتری خدمت می دهد بودجه بیشتری می گیرد، نه بیمارستانی که فقط تخت بیشتری روی کاغذ دارد.
- اسراف را تکرار نمی کند؛ برخلاف روش تاریخی که هزینه کرد زیاد گذشته را تثبیت می کند، این روش انگیزه صرفه جویی می سازد.
محدودیت ها و هشدارها
این روش کامل نیست و مدیر مالی دانشگاه باید محدودیت هایش را بشناسد تا کورکورانه به کار نبندد. مهم ترین نکته ها این هاست:
- خدمات پیشگیری و ارتقای سلامت در روز بستری و مراجعه سرپایی اندازه گیری نمی شوند؛ بیمارستانی که وقت زیادی صرف آموزش و پیشگیری می کند نباید بابت آن جریمه شود.
- سطح پیچیدگی خدمات فرق می کند؛ در یک بیمارستان آموزشی، هزینه واقعی یک روز بستری می تواند حدود پنج برابر یک مراجعه سرپایی باشد، نه سه برابر. اگر مدیر مالی همان نسبت یک به سه را برای همه به کار ببرد، هزینه واحد بستری بیمارستان آموزشی را کمتر از واقع نشان می دهد.
- عامل های دیگری مانند فاصله جغرافیایی، مقیاس کوچک برخی بیمارستان های محروم و توان متفاوت آن ها در کسب درآمد از بیماران، در این فرمول ساده دیده نمی شوند.
- انگیزه های منحرف ممکن است پدید آید؛ اگر بودجه فقط به حجم گره بخورد، بیمارستان وسوسه می شود بستری یا مراجعه غیرضروری ثبت کند تا سهم بیشتری بگیرد.
جمع بندی برای مدیر مالی دانشگاه
روز بستری معادل ابزاری قدرتمند برای شروع یک تقسیم عادلانه است، اما بهتر است هسته مرکزی فرمول باشد نه تمام آن. توصیه عملی این است که مدیر مالی دانشگاه بخش عمده بودجه را بر پایه روزهای بستری معادل و بهای تمام شده تقسیم کند و سپس با چند ضریب اصلاحی، سطح پیچیدگی بیمارستان آموزشی، خدمات پیشگیری، محرومیت منطقه و مقیاس کوچک را تعدیل نماید. این ترکیب، هم شفافیت و انضباط مالی روش هزینه ای را حفظ می کند و هم عدالت را در برابر بیمارستان هایی که شرایط ویژه دارند نگه می دارد. نتیجه، تخصیصی است که کارایی را پاداش می دهد بی آنکه بیمارستان های ضعیف تر را رها کند.
دانلود نسخه کامل کتاب (PDF انگلیسی): تحلیل هزینه های بیمارستان — راهنمای مدیران (سازمان جهانی بهداشت)
کانال تلگرام @hospitalaccounting
منبع : سایت حسابداری بیمارستان